quelli che hanno sistematizzato un minimo il rapporto col cliente, arrivando
al customer relationship management e al piano di marketing.
In un recente lavoro del Sincert sulle professioni, comparato con gli altri
settori dell'economia, si apprendono dati di ritardo organizzativo agghiac-
cianti
saria sia a coloro che perseguono esclusive professionali sia a coloro che
invece vedono la professione inserita in logiche di libero mercato. In un
caso la qualità garantita serve a giustificare la sottrazione di un certo servi-
zio al mercato, e a colmare efficacemente le relative asimmetrie informative.
Nell'altro, serve a conquistare posizioni di preminenza nell'ambito del mer-
cato stesso rispetto ai competitors. Purtroppo però, i vertici di categoria
hanno dato soltanto un timido appoggio ai programmi qualità. Ne sia dimo-
strazione il fatto che la seconda versione delle Linee guida per l'applicazio-
ne della Vision 2000 (ISO 9001:2000) negli studi dei dottori commercialisti,
giace da almeno due anni non pubblicata negli archivi a seguito del manca-
to accordo con l'UNI riguardo ai diritti d'autore.
Solo alcuni Ordini hanno organizzato corsi sull'organizzazione degli studi:
meno di 10 su un centinaio, acquistandoli dalla Fondazione Aristeia o ge-
stendoli in proprio. Spesso vengono invitati consulenti esterni anche se non
dotati della necessaria esperienza sugli studi professionali, con la conse-
guenza che il tema viene rigettato in quanto non trattato in modo adeguata-
mente personalizzato. Non tutti i modelli aziendalistici sono automaticamen-
te mutuabili negli studi professionali, che hanno una missione e una visione
fondamentalmente diversa da quella della maggior parte delle aziende.
Alcuni Ordini territoriali contrari al processo di unificazione hanno preso a
pretesto, tra gli altri, anche il tema della qualità organizzativa, rallentandone
di fatto la diffusione almeno in alcune aree del Paese.
Alcune regioni hanno istituito importanti incentivi alla formazione e alla
organizzazione degli studi professionali, dei quali gli Ordini non hanno
fatto però adeguata diffusione.
Non credo di dire eresie se affermo che la formazione professionale conti-
nua è stata finora più aggiornamento che effettivo arricchimento di temi. Le
tre ore su trenta dedicate ai temi organizzativi di studio insieme a etica e
tariffa sono irrisorie. Lo stesso apparentamento con le due materie attual-
mente più autoreferenziali e vuote del curriculum formativo è di per sé
offensivo. Si continua - come una volta - ad occuparsi di organizzazione nei
ritagli di tempo, come piace ai senior partners dei nostri studi, per la mag-
gior parte dei quali l'organizzazione è soltanto perdita di tempo sottratto al
lavoro. Nel frattempo si rincorre il tempo in continua fibrillazione. Come in
una famosa serie televisiva di medici in prima linea, possiamo affermare
senza tema di smentita che oramai l'emergenza è sempre. Con la conse-
guenza che la qualità della vita del professionista è diventata una contrad-
dizione in termini. Quando intervengo in ausilio ai colleghi, sovente mi
viene detto: prima risolviamo alcuni problemi che abbiamo, poi ci riorganiz-
ziamo. Invece ci si dovrebbe riorganizzare proprio per affrontare in modo
diverso i problemi che si presenteranno. Non a caso questi poi si riaffacciano
alla scena uguali a prima. Ora assumo la nuova capo impiegata, poi scrive-
remo le procedure. Non è meglio il contrario, così già la procedura di assun-
zione inquadra meglio la valutazione dei carichi di lavoro, la definizione del
profilo, la selezione, l'inserimento, la valutazione? Magari ti accorgi che
non avevi bisogno di una capo impiegata e te ne bastava una esecutiva.
Spesso, poi, mi si dice che l'organizzazione interessa solo i grandi studi.
Permettetemi di dissentire: la complessità e la numerosità dei processi ge-
stiti è identica. Inoltre gli studi professionali possono godere scarsamente
di economie di scala. Ecco perché il tema dell'organizzazione è del tutto
indipendente dalla dimensione. Va curata e basta. Ecco perché i progetti di
fusione e acquisizione stentano a decollare, perché non sono basati su una
seria analisi economica degli effetti sulla struttura e dei benefici per i clienti.
Si fanno sulla base di credenze e non di dati oggettivi. Poi falliscono e si
crede che le persone coinvolte non fossero all'altezza.
Permettetemi di essere sincero fino in fondo: l'organizzazione degli studi
commerciali ha moltissimi nemici. In primis una parte di coloro che gover-
nano la professione e che hanno convenienza al mantenimento dello status
progetti di aggregazione e di egemonia. Gli ausiliari del giudice la aborri-
scono perché temono che un domani la certificazione ISO 9000 possa co-
stituire addizionale criterio oggettivo di preferenza del giudice nell'asse-
gnazione di incarichi. Coloro che hanno una visione artistica della profes-
sione la detestano perché dimostra scientificamente che l'artista è a mala-
pena un'artigiano e che i processi creativi hanno un ruolo ben definito e
ben delimitato nel campo della prestazione, più simile per vincoli ad un
assolo di jazz che a un quadro postmoderno.
All'interno degli studi molti la osteggiano perché evidenzia inefficienze,
mimetismi organizzativi e appalesa malsani rapporti di potere al di là degli orga-
nigrammi. Un'efficace ed efficiente riorganizzazione richiede inizialmente no-
tevoli quantità di tempo e risorse. Tanti colleghi non possono permettersela.
Moltissimi credono inoltre di poter fare da soli. Hanno talvolta la presun-
zione di sapere come fare e di riuscire a trovare il tempo per farlo. Altre volte
hanno il timore di esporsi a raccontare a un esterno le debolezze della
propria struttura. Altre ancora credono di riuscire a indurre il cambiamento
senza che uno scossone proveniente dall'esterno sconvolga gli equilibri
subottimali pesantemente cementati in anni di incuria organizzativa e di
conseguente anarchia. Peccato invece che moltissimi dei problemi dei
nostri studi sono problemi oggettivi e di ruolo, dovuti in gran parte
all'espansione numerica della struttura in assenza di una figura
organizzativa di riferimento.
Da un lato, nessuno di noi è nato manager. Anzi, siamo stati pesantemente
selezionati come individui e per ciò stesso non siamo inclini al lavoro di
gruppo, alla condivisione, al compromesso, alla delega. I più fortunati han-
no fatto un esame universitario o due in merito. Gli altri nemmeno quello.
Magari avessi trovato qualcuno che potesse darmi una mano, quando
iniziai nel 1997 a studiare la qualità per portarla nel mio studio!
La figura dell'office manager è quindi nel nostro paese ignorata o, nel miglio-
re dei casi, vituperata. La persona che risolve i problemi all'interno dello
studio o non c'è o è trattata come se non ci fosse. Per gli altri partners o è
un'incapace o, se è brava, è una persona che non fa abbastanza lavoro
fatturabile. La crisi economico mediatica non aiuta di certo, anzi allontana la
voglia di investire e ancor di più in risorse immateriali come quelle organizzative.
Anche la dottrina è stata lenta nell'approcciare il tema dell'organizzazione
degli studi professionali, che pure sono un comparto economico degno di
rispetto. Sono pochissimi i contributi di accademici e professionisti in me-
rito
letteratura. Sono comparsi corsi per executive e financo corsi universitari
veri e propri. Chi ci vorrebbe piegati, e i superstiti aggregati al terziario
avanzato gongola: siamo in un "cul de sac" senza precedenti.
Volendo comunque affrontare in modo positivo il tema dell'organizzazione
dello studio professionale, va anzitutto detto che questo coinvolge quat-
tro aree fondamentali di intervento:
e devono essere finalizzati a perseguire l'equilibrio tra l'interesse dei clienti
e quello degli altri portatori di interessi all'interno dello studio professiona-
le (soci, dipendenti, fornitori, ecc..)
In alcuni studi questi processi sono oggetto di analisi e di ottimizzazione
dinamica. Si lavora con strumenti avanzatissimi. Penso all'analisi dei
microprocessi per ottimizzare i tempi della segreteria, alla valutazione tra
pari per suddividere gli utili tra gli associati, al monitoraggio e tutoring
attivo dei tirocinanti. Purtroppo, nella maggior parte dei casi, manca tutto.
La tentazione è allora quella di adottare modelli standard, copiando le pro-
cedure di altri o quelle prodotte da organismi di categoria. Per agevolare il
cambiamento, tuttavia, l'unica cosa che serve è una profonda autoanalisi e
una soluzione personalizzata sul caso concreto. Gli standard, magari elabo-
rati dalla categoria, sono un utile parametro di confronto la cui stessa
emanazione però può portare a conseguenze in caso di azioni di responsa-
bilità nei confronti di colleghi che non vi si fossero adeguati.
Permettetemi di concludere dicendovi che sono molto pessimista sul futuro
della nostra amata professione, che ritengo da almeno un paio di decenni
profondamente e convintamente suicida sia a livello di singoli che di catego-
ria. A fronte degli enormi cambiamenti nel fabbisogno della clientela e della
collettività, nulla è cambiato da parte degli studi commerciali. I dinosauri,
migliaia di anni fa, si estinsero silenziosamente in modo del tutto simile.
Padova, 1999,